Dentre as principais transformações que tem se apresentado ao mundo dos negócios, destacam-se os significativos desafios impostos às empresas e aos gestores, assim como as imperativas mudanças nas formas de organização do trabalho e o consequente impacto nas modalidades de trabalho (presencial, remota ou híbrida), somadas à preocupação com os sintomas relacionados às vidas profissional e pessoal: medo, insegurança, transtornos de ansiedade, tristeza, solidão, angústia, distúrbios do sono, compulsão alimentar, entre outros.
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Diante desse contexto, muitas “lideranças” empresariais, nos mais variados níveis da estrutura organizacional, passaram a ser mais pressionadas, tanto pela alta administração, assim como pelos liderados, a dar respostas efetivas que, de alguma forma, aliviassem o “sofrimento” das pessoas e, consequentemente, impactassem positivamente nos resultados corporativos.
Porém, estas cobranças, em alguns casos, revelaram o fenômeno da face narcísica dos ocupantes de cargos executivos, permeada por atitudes como: gestão agressiva, alta competitividade, obsessão por resultados, falta de disposição para o diálogo e desprezo e ridicularização daqueles que não conseguem acompanhar o seu ritmo workaholic, alimentando crises individuais e grupais que afetaram o desempenho das pessoas e das organizações, além de impactar significativamente a qualidade de vida.
Importante ressaltar que, entre os executivos, o fenômeno tende a ocorrer porque, no mundo dos negócios, os indivíduos se habituam a conviver com imagens, tornando-se ansiosos pela impressão que causam nos outros, transformando seus pares/subordinados em “espelhos” nos quais se miram e dos quais esperam aprovação.
Assim, a cultura narcisista faz com que esses indivíduos/executivos, cada vez mais, se ocupem de seu próprio prazer, buscando a maximização da satisfação de suas necessidades, realizações e desejos.
Na visão do professor e pesquisador do Insead, Manfred Kets De Vries, “a disfunção mais frequentemente encontrada nos níveis superiores das organizações é o narcisismo patológico”. Para ele, narcisismo não é algo que uma pessoa tem ou não tem. Todos nós temos características narcisistas até certo ponto. Mas, muito é perigoso, porque impulsionados por fantasias grandiosas sobre si mesmos, narcisistas patológicos são egoístas e imprudentes, exigem atenção excessiva, sentem-se intitulados e buscam poder e prestígio a todo custo.
Portanto, pode-se entender que líderes gravitam sobretudo ao redor de uma constelação narcisista da personalidade, segura de si mesma, muitas vezes arrogante, vigorosa e muitas vezes fria e calculista e, indivíduos que tendem a alcançar os cargos de poder quando tem sua vaidade ferida reagem com agressividade.
E, partindo-se das teorias psicanalíticas sobre o narcisismo, autores como Ket de Vries e Miller (1990) apontam as seguintes desordens na personalidade narcisista: sentimento de suficiência e singularidade; exagero na avaliação de suas próprias realizações e talento; fixação em fantasias de sucesso, poder, inteligência superior e beleza; tendência ao exibicionismo; suscetibilidade ou intolerância à crítica.
Entende-se, assim, que essas desordens comportamentais tendem a se manifestar nas relações interpessoais desses indivíduos em posições executivas (líderes/gestores) que, de um modo geral, oscilam entre a super idealização ou desvalorização das pessoas, tendem a subjugar os outros (liderados/subordinados) para satisfazer seus interesses e desejos, além de serem incapazes de reconhecer e avaliar os sentimentos do próximo.
Com a adoção de diferentes modalidades de trabalho, vários executivos que, cotidianamente, viviam em suas salas imponentes, cortejados pelos colaboradores, em seus costumes bem cortados, com relógios e canetas vistosos e smartphones de última geração, passaram a atuar home office, distantes dos olhos dos que o cercavam e, sobretudo, distantes do glamour corporativo ─ estímulos básicos dos narcisistas patológicos.
Para renomados autores de Neurociência (Lieberman e Long, 2023; Mlodinow, 2022; Dennis-Tiwary, 2023) o ser humano é movido a estímulos desde sempre e fatores biológicos confirmam a importância do reconhecimento. Dentre as substâncias químicas naturais que, juntas, provocam a sensação de felicidade, destacam-se: endorfina, serotonina, dopamina e oxitocina.
Assim, muitos líderes empresariais têm se ressentido do reconhecimento diário e, sobretudo, da bajulação inerente ao status da posição e têm exigido de seus times o retorno ao trabalho 100% presencial, desconsiderando as características do trabalho e, sobretudo, a preferência dos profissionais.
Seria relevante, portanto, que as organizações confrontassem esse problema, dialogando com esses gestores a respeito de seu comportamento e identificando a necessidade de algum tipo de ajuda (tratamento) com profissionais especializados, pois, há executivos com alta qualificação, muitas vezes imprescindíveis às organizações, mas que transformam seus ambientes de trabalho em cenários de sofrimento e de baixa produtividade.
Ademais, é imprescindível que, antes de tomar decisões radicais e definitivas, as organizações analisem o perfil dos profissionais, as possibilidades e/ou dificuldades de manter a estrutura e a identidade corporativa, o tempo e os custos associados à ida e volta do escritório, assim como os desafios adicionais de equilibrar o trabalho e a vida pessoal e emocional dos envolvidos.
O especialista: Marcelo Treff é professor de Gestão de Pessoas da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP). Doutor em Ciências Sociais pela PUC-SP e Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Atua com os seguintes temas: Gestão da Carreira, Gestão de Competências, Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional.
*Marcelo Treff, especialista em Gestão de Carreira e professor da FECAP
